Dévoilés ce vendredi matin, 31 août 2012, les nouveaux verres progressifs d’Essilor sont le fruit d’années de R&D et transforment aussi la chaîne de production. Le géant de l’optique ophtalmique a confié les secrets de sa dernière innovation à l’Usine Nouvelle.

C’est un rendez-vous incontournable. Comme à chaque présentation des résultats semestriels d’Essilor, Hubert Sagnières, son PDG, a dévoilé la dernière innovation du leader mondial de l’optique ophtalmique. Oubliés les verres antibuée de l’année dernière. Place à une nouvelle génération de Varilux, les fameux verres progressifs d’Essilor nés en 1959. Leur nom : Varilux S Series.

« Cette nouvelle gamme tient compte de la correction à apporter et de paramètres personnels liés au porteur de lunettes: pour nous, c’est une nouvelle base de développement », explique Nicolas de Lambert, directeur général d’Essilor France, à L’Usine Nouvelle. « Et un bouleversement tant au niveau de la conception, du calcul, de la production et de la géométrie du verre ».

300 paramètres pour chaque face

L’objectif est simple : diminuer la sensation de gêne des consommateurs, qui ont parfois du mal à s’adapter aux verres progressifs car ils peuvent modifier la perception de l’espace, surtout en mouvement. La solution ? Aller vers des verres de conception unique. Les opticiens peuvent ainsi mieux caractériser les porteurs avec plus de paramètres mesurables en magasin. Mais sur le plan industriel, personnaliser des verres progressifs – définis par deux surfaces répondant chacune à 300 paramètres – relève de la mission quasi impossible !

C’est le défi qu’ont tenté de relever Gilles Le Saux, le directeur de la R&D optique d’Essilor, et son équipe de 130 personnes. Un travail entamé en 2003 avec les verres Ipseo, qui prennent en compte des paramètres liés au comportement du client, comme sa manière de bouger les yeux ou la tête.

Une nouvelle technologie de conception

Pour améliorer le confort du porteur, Essilor travaillait jusqu’alors la face avant (celle qui portait la surface progressive), pour faire varier la puissance entre vision de près ou de loin en jouant sur la douceur du verre. Tandis que la face arrière était plus simple à réaliser, avec la correction de l’astigmatisme ou de la myopie par exemple.

Mais le surfaçage digital avancé a fait office de révolution, estime Gilles Le Saux. « Nous sommes passés à des méthodes d’usinage numériques nouvelles, apportant plus de flexibilité sur les types de géométrie et permettant de fabriquer des choses beaucoup plus complexes. Grâce à notre nouvelle technologie de conception Nanoptix, qui revoit la structure fondamentale du verre durant le processus de calcul, nous pouvons graver la géométrie que nous souhaitons sur les faces avant et arrière l’une en fonction de l’autre, ce qui crée une correction progressive. » Résultat, les effets prismatiques seraient mieux gérés. Et  les effets de tangage qui peuvent être ressentis par le porteur de lunettes minimisés.

Synchroniser les deux verres d’une paire

Autre nouveauté apportée par ces Varilux : alors que le verre gauche et le verre droit étaient jusqu’alors fabriqués indépendamment l’un de l’autre, Essilor utilise désormais la prescription des deux yeux pour calculer simultanément les verres comme une paire, et s’assurer que le design est conçu autour des deux yeux travaillant ensemble.

Cette technologie, SynchronEyes, permet d’élargir le champ de vision. Mais elle a nécessité la mise au point de calculateurs sophistiqués afin de trouver la meilleure solution pour les quatre surfaces, soit 1 200 paramètres à déterminer !

 

« Nous avons développé avec un partenaire extérieur des méthodes de convergence pour étudier toutes les configurations, confie Gilles Le Saux. Aujourd’hui, les calculs sont réalisés en quelques dizaines de secondes, directement sur les lignes de production, grâce à un logiciel doté d’algorithmes qui pilote les machines après avoir reçu les commandes. »

Reste à s’adapter sur le plan industriel… « A terme, cette nouvelle gamme de Varilux a vocation à être compatible avec notre service de fabrication et de livraison rapide Proximity, explique Nicolas de Lambert. Le nouveau process industriel sera progressivement déployé dans nos laboratoires de surfaçage. » Testé sur une ligne pilote dans le laboratoire d’Essilor de Ligny-en-Barrois, dans la Meuse, il sera prochainement déployé sur le site d’Antony, dans les Hauts de Seine.

Le prix des Varilux S Series? Il sera compris entre 300 et 350 euros, soit un peu moins cher que Varilux Ipseo, le haut de gamme des verres progressifs.

source : usinenouvelle.com

Résultat de la fusion de cinq grandes mutuelles santé, Harmonie Mutuelle, couvre 4,5 millions de bénéficiaires et représente 2,3 milliards de cotisations.

Harmonie Mutuelle devient le numéro 1 du secteur. Avec 2,3 milliards de cotisations d’assurance en complémentaire santé, elle se revendique non seulement comme première mutuelle française mais aussi  premier organisme en assurance santé directe (hors activités de réassurance) devant Groupama, Axa, MGEN et Malakoff Médéric. Elle engrange 7,5% de l’ensemble des cotisations santé du marché français et couvre 4,5 millions de bénéficiaires.

« Dans certains départements historiques d’implantation, nous dépassons 30% de parts de marché », reconnaît François Venturini, directeur général d’Harmonie Mutuelle.

La nouvelle marque Harmonie Mutuelle a cependant besoin de se faire connaître au plan national. Elle sera sur tous les écrans à partir du 5 septembre, y compris d’ordinateur avec son nouveau portail internet. Et son nouveau logo habillera dès la semaine prochaine 80% de ses 300 agences.

Deux nouvelles fusions déjà prévues pour 2013

La création d’Harmonie Mutuelle repose sur la fusion de cinq mutuelles interprofessionnelles Prévadiès, Harmonie mutualité, Mutuelle existence, Santévie, Sphéria Val de France qui ont toutes validées l’opération par un vote de leur Assemblée générale en juin. Il reste encore à obtenir l’agrément de l’Autorité de contrôle Prudentiel (ACP) attendue en décembre pour que la fusion soit juridiquement valide. Elle sera rétroactive au 1er janvier 2012.

Mais Harmonie Mutuelle ne va pas s’arrêter en si bon chemin. Deux nouvelles fusions de mutuelles de plus petite taille devraient avoir lieu en 2013. Les heureuses élues font déjà partie de « l’union de premier niveau » qui gravite autour de la mutuelle. Car Harmonie n’est pas seulement une mutuelle géante. Elle veut constituer un groupe par l’intermédiaire d’une « union mutualiste de groupe » (UMG) dont la création est prévue en 2013. Cette structure permettra de travailler avec d’autres mutuelles de grande taille sans fusionner, a expliqué le directeur général même s’il estime qu’en  l’état actuel, Harmonie a d’ores et déjà la taille critique pour son développement. Avec une marge de solvabilité équivalente à 3,8 fois l’exigence réglementaire, la nouvelle mutuelle est par ailleurs  « en parfaite santé financière ».

Un pôle « fonction publique » sera créé au sein de l’UMG pour accueillir les mutuelles de fonctionnaires qui se sont déjà rapprochées d’Harmonie comme SMAR et MNAM. « Nous sommes ouverts à l’entrée d’autres mutuelles de la fonction publique mais nous n’avons pas de démarche spécifique pour les recruter », précise Guy Herry, président d’Harmonie Mutuelle.

Des ambitions internationales

Sans afficher des ambitions démesurées d’expansion internationale, le nouveau numéro 1 français de la mutualité veut clairement sortir des frontières hexagonales. Harmonie veut surtout exporter le modèle mutualiste en Europe afin d’éviter que les mutuelles ne deviennent à terme, une sorte d’exception française et ne soit de ce fait pas pris en compte par les réglementations élaborées dans l’avenir par Bruxelles.

Harmonie Mutuelle a déjà un pied en Italie car elle a conclu un partenariat avec la mutuelle Cesare Pozzo en 2010 et créé une société coopérative avec elle. Celle-ci a déjà remportés deux contrats d’assurance collective. Ce même schéma pourrait être transposé dans d’autre pays. « Nous regardons la Hongie et la Pologne. Et nous sommes prêts à travailler avec d’autres mutuelles belges », indique le président d’Harmonie Mutuelle Guy Herry. Il continue de souhaiter la création du statut de mutuelle européenne qui faciliterait les accords transfrontières.

Un partenariat en dommages à moyen terme

Le métier de base d’Harmonie est, et restera, la santé mais avec 55% de ses bénéficiaires couverts en complémentaire santé par des contrats individuels, et 45% par des contrats collectifs d’entreprises, elle présente un profil diversifié peu courant dans la mutualité. Elle travaille aussi en prévoyance par l’intermédiaire de Mutex, une société d’assurance, dont elle détient 34% aux cotés 5 autres actionnaires mutualistes. Et elle a également des ambitions en épargne retraite.

A moyen terme, Harmonie pourrait élargir son offre à d’autres produits comme de l’assurance dommages. Un partenariat pourrait même être envisagé avec une mutuelle d’assurance dommages (comme la Macif, Matmut, etc).

Dépenser moins grâce au réseau de soins

Au-delà de son activité d’assurance stricto sensu en France, Harmonie Mutuelle cherche à faciliter l’accès aux soins de ses adhérents selon des critères de qualité et de tarifs « optimisés ». La mutuelle détient ainsi la société de services Kalivia, à parité avec le groupe de prévoyance Malakoff Médéric. Kalivia gère un réseau de 2 300 opticiens qui permet aux 6 millions d’assurés d’Harmonie et de Malakoff Médéric qui peuvent le fréquenter de réaliser une économie de « 40% en moyenne sur les verres et de 27% sur un équipement complet (verres + monture) », selon Harmonie. Et depuis mai 2012, Kalivia gère aussi un réseau de 1 000 audioprothésistes.

Par ailleurs, Harmonie Mutuelle  hérite de  « Hospi Grand Ouest » qui a vocation à « constituer un groupe hospitalier mutualiste » en Bretagne et Pays-de-la-Loire. Il a été créé en mars 2010 par certaines mutuelles constitutives d’Harmonie.

Mais Harmonie a aussi un second métier de services sanitaires et sociaux . L’union  « Harmonie Services Mutualistes » gère ainsi de 600 structures de services et de soins dont 7 pharmacies, 61 centres de santé dentaire, 64 établissements de petite enfance, 103 établissements et services pour personnes âgées, etc.

Des valeurs mutualistes préservées malgré le gigantisme

« Non, Harmonie Mutuelle n’est pas un organisme d’assurance comme une autre », affirme le directeur général même s’il reconnaît qu’il y a un risque de banalisation. Malgré sa taille elle reste soucieuse d’entretenir la vie mutualiste. « En moyenne, 20% de nos adhérents votent pour les élections cela fait 400 000 personnes, ce n’est pas neutre », estime Joseph Deniaud, président d’Harmonie Mutualité, l’une des mutuelles fusionnées. Avec la nouvelle génération d’adhérents, « notre enjeu est de réactiver une forme de militance qui n’est pas fondée sur une pratique historique mais sur la redécouverte d’une forme de solidarité », conclut-il.

Pour sa part le président d’Harmonie Mutuelle, Guy Herry, veut « revenir à des pratiques plus claires sur la mutualisation et la solidarité. Aujourd’hui le marché décide, il y a une banalisation, certains ont cru que le marché allait réguler la santé. Mais il ne régule déjà pas la finance alors encore moins la santé ! », s’est-il exclamé. Parmi les améliorations qu’il souhaiterait voir apportées aux contrats complémentaires santé, figure la suppression ou la modulation des tranches d’âge tarifaire afin de rétablir une forme de solidarité entre actifs et retraités.

Pour pallier aux difficultés d’un nombre croissant de personnes à financer leur complémentaire santé, il défend la création d’un « fonds de mutualisation » qui serait commun à l’ensemble du secteur de l’assurance complémentaire santé. il permettrait d’éviter aux plus fragiles de se trouver sans garantie santé après la perte d’un emploi par exemple, un divorce ou un départ à la retraite. En contrepartie, « il faudra que la taxe sur les complémentaires soit à zéro », estime-t-il. Alors qu’après trois augmentations successives, elle est passée cette année à  7% sur les contrats d’assurance santé responsables.

source : latribune.fr

Pour la prochaine saison, le moins que l’on puisse dire est que la maisonCalvin Klein nous immerge sous les nombreux volets de sa campagne de communication. En effet, après avoir dévoilé les campagnes Calvin Klein,Calvin Klein JeansCalvin Klein JewelsCalvin Klein White Label, ou encore CK Calvin Klein (à admirer à nouveau en cliquant ici, ici, ici, ici etlà), la marque expose la publicité de sa ligne de lunettes automne-hiver 2012-2013.

Shootée par le très célèbre duo de photographes Mert Alas et Marcus Piggott et sous la direction créative de Fabien Baron, ce cliché publicitaire met en scène le mannequin à succès Tyson Ballou. Stylisé par Karl Templer, Tyson arbore un look luxueux dont on aperçoit un pull en peau de crocodile noir, et bien entendu une paire de lunettes de soleil issue de la prochaine collection eyewear de Calvin Klein. Prise en noir et blanc, favorisant le noir, cette campagne de pub dégage une atmosphère dark et mystérieuse.

source : gentside.com

 Arborer un joli regard n’est pas seulement l’apanage des privilégiées à l’acuité visuelle irréprochable. Les lunetteuses peuvent, elles aussi, sublimer leurs iris en se conformant à certaines techniques. Pour que le make up soit maîtrisé et, en somme réussi, il faut prendre en compte différents aspects : l’épaisseur des verres ainsi que le type et la couleur de la monture. Que vous soyez myope, hypermétrope, astigmate ou simplement fan de binocles, on prodigue à chacune d’entre vous des conseils personnalisés !

Remerciements à Stéphane Zielkowski, maquilleur France Yves Saint Laurent

1. Celles qui souffrent de myopie
Les verres concaves ont tendance à rapetisser les yeux. C’est pourquoi, il est préférable d’opter pour un make up qui ouvre et amplifie le regard. Pour cela, il est conseillé d’accentuer les contrastes, de travailler la racine des cils et de choisir des fards à paupières aux tonalités claires ou neutres telles que le taupe, le brun, le beige ou encore le kaki, grande tendance de la saison à venir. La technique du smoky eyes est imparable : appliquez à l’intérieur de la paupière la teinte la plus claire puis à l’extérieur la plus foncée. Le regard est ainsi agrandi. Enfin, vous pouvez ajouter une touche de mascara aux effets volumateurs. Le tour est joué ! 

On évite : le trait épais d’eyeliner façon « Twiggy » qui a tendance à surcharger le regard.

2. Celles qui souffrent d’hypermétropie ou de presbytie
A l’inverse des myopes, les verres de forme convexes grossissent les yeux. L’idéal est de miser sur des coloris mats et neutres. N’hésitez pas à iriser la racine de vos cils. Vous pouvez également dessiner un trait de liner le long des cils de la paupière supérieure que vous estompez à l’aide d’un pinceau doux. L’effet « loupe » des verres a tendance à accentuer les cernes. Il est donc recommandé de camoufler ses poches à l’aide d’un anticerne dont le coloris est un peu plus clair que votre carnation.

On évite : le mascara couleur carbone ; on lui préfère un « rimmel » à la définition douce et à teinte prune. De même, on bannit les effets nacrés ainsi que le crayon et le liner sous les cils inférieurs.

3. Celles qui souffrent d’astigmatisme
Même s’ils ne sont pas aussi déformants que les verres concaves ou convexes, les verres correcteurs toriques peuvent un tantinet dénaturer le regard de la personne qui les porte. N’hésitez pas à redessiner votre regard et à l’intensifier. Dans ce cas, la lunette s’érige en véritable accessoire de mode.

Conseils techniques : Travaillez toujours votre make up à l’aide de pinceaux aux manches courts, plus appropriés et plus maniables, surtout lorsqu’on se tient proche du miroir. Pour celles notamment atteintes de myopie, vous pouvez vous équiper d’une glace grossissante afin d’éviter les loupés. En revanche, n’oubliez jamais de vérifier les effets de votre make up dans un miroir dit classique.

Selon le type de monture
Il est également important d’accorder son make up en fonction du type de monture.

1. Pour les montures fines
Dans ce cas, on peut se permettre d’accentuer un tantinet le make up. Ajustez la dose en prenant en compte le type de verre correcteur. C’est indispensable pour que l’équilibre soit respecté.

2. Pour les montures épaisses
Il vous faut alléger votre maquillage sans pour autant le rendre trop nude. N’hésitez pas à ajouter une touche luminescente sur les paupières ce qui donnera de l’éclat au regard.

3. Pour les montures graphiques
Comme pour les montures épaisses, on évite à tout prix de surcharger le regard. On opte pour une touche légère de mascara noir et un smoky eyes dans les teintes irisées. Au contraire, si vous décidez seulement d’appliquer du « rimmel », vous pouvez contrebalancer cette sobriété par un rouge à lèvres color block.

Conseil Beauté : N’oubliez pas de redessiner vos sourcils, une composante essentielle qui structure votre visage.
On évite : les faux-cils et le mascara longueurs et courbes pour celles qui portent leurs lunettes au ras des cils.

Selon la couleur de la monture
Dernier aspect à prendre en compte et non des moindres, la couleur de la monture qui doit s’accorder parfaitement avec le make up au risque d’arborer un regard loquedu. Petit briefing pour éviter un « beauty faux pas ».

1. Pour les lunettes noires ou foncées
Si vous misez sur un mascara noir et un smoky eyes pastellé, on proscrit les lèvres flashy. A l’inverse, si vous préférez ourler votre bouche d’un coloris chatoyant, une touche de mascara et/ou d’eyeliner suffit.

2. Pour les lunettes colorées
Un seul mot d’ordre : la sobriété. On intensifie le regard à l’aide d’un mascara noir et on garnit ses lèvres d’une tonalité nude. Ou l’on opte pour une ombre à paupières ténue, un mascara noir et des lèvres glossy. A vous de voir la composition que vous souhaitez afficher !

3. Pour les lunettes écaillées
Pour ne pas assombrir le regard, il est conseillé d’appliquer un fard chromatisé. Sinon, vous pouvez mettre l’accent sur la bouche en choisissant un rouge aux halos éclatants.

source : elle.fr

Selon les chiffres 2011, les Français dépensent en moyenne 277€ pour une paire de lunettes avec verres unifocaux (Verres équipés d’un unique foyer permettant de corriger notamment la myopie, l’hypermétropie, l’astigmatisme et la presbytie) et 591€ pour une paire de lunettes équipée de verres progressifs (Bilan à mi-année 2011 du marché Français de l’optique – Institut d’études marketing GfK Retail and Technology France).

Au vu de ces coûts, les Français sont attentifs aux garanties proposées par leurs mutuelles de santé. En effet, 61% (Enquête Santé 2012 – Optimind/OpinionWay « La complémentaire santé individuelle » avril-mai 2012) des Français déclarent que l’optique est un critère indispensable pour le choix de sa complémentaire santé.

Aussi, dans le cadre de son engagement pour un meilleur accès aux soins d’optique, REUNICA propose une solution en partenariat avec Easy-verres.com : acheter sur Internet, une paire de lunettes de qualité (verres et/ou monture) tout en bénéficiant des services d’un opticien partenaire de son choix pour effectuer le montage et le suivi des réglages adaptés à sa morphologie.

Bruno Liger-Belair, Directeur Assurances de personnes REUNICA, précise « L’offre de qualité d’Easy-verres vient….
malheureusement La lecture de la fin de l’article est réservée aux abonnés de RiskAssur Privilège…
source : riskassur-hebdo.com

Créer son entreprise en partant de rien est un pari plusrisqué. Pour les dirigeants qui souhaitent investir dans une entreprise et même se créer un patrimoine en vue de leur retraite, il existe une solution (presque) clé en main, qui permet de sécuriser son capital : la reprise de franchise. Plus chère que la création d’entreprise mais moins risquée, la reprise d’une société sous franchise permet de lancer rapidement son activité. Le repreneur bénéficie d’un accompagnement à son entrée qui permet même, selon les secteurs, de découvrir une nouvelle profession. Mais si les conditions dont bénéficie le repreneur sont sécurisantes, quelques écueils sont néanmoins à éviter.

Entre les risques très élevés de ne pas voir pérenniser son activité au-delà de trois ans, les difficultés pour financer son projet et se verser un salaire, jusqu’à la menace de perdre gros, lancer son entreprise ex nihilo est un pari risqué qui refroidit plus d’un créateur d’activité. La reprise d’entreprise est néanmoins une alternative très plébiscitée. Les chiffres sont édifiants : “74 % des reprises d’entreprise se passent très bien alors qu’une création d’entreprise sur deux échoue dans les deux ans”, selon l’Observatoire de la Franchise.

Et il est une solution qui facilite encore l’entrée sur le marché en offrant un accompagnement dès le départ ainsi qu’une formation, et permet d’aborder un secteur même sans en avoir l’expérience : la reprise d’entreprise sous franchise. Speedy, Guy Hoquet Immobilier, Monceau Fleurs, Beauty Success ou Mac Donald, le réseau de franchiseurs est très développé en France et compte plus de 1 500 enseignes. Qu’il s’agisse de points de vente ou d’entreprises de service, en prenant le nom d’une enseigne renommée, le nouveau franchisé accepte d’intégrer un concept. Une union dans laquelle franchiseur et franchisé s’engagent pour le meilleur, pas toujours pour le pire.

“Depuis l’après-guerre, le marché de la reprise d’entreprise est très actif, déclare Laurent Delafontaine, fondateur d’Axe Réseau. Aujourd’hui, beaucoup de cadres dirigeants sortent de leur entreprise, par des Plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) ou parce qu’ils ont d’autres projets, avec de grosses sommes d’argent. Ils souhaitent se reconstruire à travers le rachat d’une société, et certains préfèrent le faire sous franchise, qui est plus sécurisante.” Alors que 80 % des anciens dirigeants préfèrent retourner au salariat, 20 % créent ou reprennent une société, 5 à 7 % en intégrant un réseau de franchise. La reprise d’une entreprise en franchise offre en effet une visibilité importante sur l’état de santé de la société, mais aussi la caution d’intégrer une enseigne de renommée. Avec des contrats qui durent généralement 5 à 7 ans, l’engagement est aussi limité.

Les raisons du divorce
Que le précédent gérant fasse d’autres projets de vie, parte en retraite, éprouve une lassitude liée au concept ou au métier, il laisse généralement une entreprise en bonne santé, déjà sur les rails. Les cas où l’affaire s’arrête brutalement, en milieu de contrat, ou dans la difficulté, représentent une infime portion. Deux raisons peuvent amener une entreprise franchisée à décliner : le manque de motivation du dirigeant, ou le mauvais emplacement du local. Dans le second cas, le franchiseur préférera laisser péricliter l’affaire. “L’échec d’une entreprise sous franchise met en cause le franchisé lui-même pour la grande majorité”, précise M. Delafontaine.

La sécurité offerte par la franchise et la bonne santé apparente de l’entreprise ne doivent pas empêcher le repreneur de s’interroger sur les motifs de la cession. Le franchisé peut en effet décider de vendre parce qu’il a connaissance de l’implantation d’un concurrent à proximité de son fonds de commerce mais aussi parce qu’il n’est pas content du réseau. “Depuis que nous sommes passés sous franchise, nous avons des pressions pour vendre toujours plus. Avant, notre premier objectif était de fidéliser le client. Maintenant nous devons faire du chiffre”, peste Sandra, opticienne.

En acceptant d’intégrer un réseau de franchise, un chef d’entreprise se lie contractuellement à un concept et une philosophie d’entreprise, qui peuvent parfois représenter un véritable sacrifice, particulièrement pour un dirigeant qui était auparavant indépendant. Ce n’est qu’en passant du temps au sein de l’entreprise, au contact du personnel et de la clientèle, que le repreneur sera fixé sur les conditions de la cession. “Qu’il s’agisse d’une reprise en fin de la première période du contrat ou d’une fin de carrière, il s’agit de la vie logique d’un commerce, les reprises sous franchise ne sont pas plus fréquentes qu’ailleurs”, déclare Fabienne Hervé, fondatrice de FH Conseil.

Plus cher que la création
Contrairement à la création d’entreprise ex nihilo, le repreneur évite le risque d’échec lié à la naissance d’une activité puisque, selon l’Agence pour la création d’entreprise (APCE), une entreprise sur trois ne survit pas au-delà de trois ans. Le repreneur, qui s’économise la recherche d’un local bien placé, de plus en rare, bénéficie d’un site de premier choix et arrive dans un fonds de commerce qui a déjà un chiffre d’affaires ainsi qu’une rentabilité. Le nouvel entrant récupère une clientèle établie et bénéficie d’une rapidité dans le lancement de son activité, puisque le personnel, rodé, est déjà en place.

Si l’entrée sur le marché est facilitée, elle a aussi un coût, puisque l’investissement de départ est bien plus lourd que celui engagé pour la création ex nihilo, équivalent au chiffre d’affaires d’une année. C’est la contrepartie de la sécurité et de la force de l’enseigne. La transmission du fonds se négocie néanmoins de gré à gré (voir encadré).
Mais les banques acceptent aussi beaucoup plus facilement de financer la reprise que la création, particulièrement lorsqu’elle est soutenue pas une enseigne de renommée. Un aspect qui a son importance dans un contexte économique incertain, où les banquiers prêtent difficilement et exigent des apports de plus en plus importants. “Le marché de la franchise est très actif car le franchisé qui investit à l’entrée a envie de se créer un vrai patrimoine. Il le fait pour sortir avec un capital”, déclare Gilbert Mellinger, président-directeur général d’Epac International.

Formation
Si la reprise d’une franchise présente des atouts face à la création ex nihilo, elle permet aussi de racheter une activité dans des conditions qui n’auraient pas été possibles dans le cadre d’une reprise d’une société classique. Qu’il se lance dans l’agroalimentaire, le vin, l’automobile, le prêt-à-porter, le service ou l’artisanat, “souvent le franchisé ne vient pas de l’univers dans lequel il rachète une franchise. L’enseigne lui délivre une formation qui lui permet d’aborder un nouveau métier”, note Fabienne Hervé. Des concepts de boulangerie ou de fleuriste s’adressent ainsi à des exploitants qui n’ont aucune expérience du secteur. Le dynamisme, le désir de s’impliquer quotidiennement dans son point de vente ou le goût du service priment sur le parcours professionnel, la compétence professionnelle étant délivrée par le franchiseur. Les techniques de gestion, d’exploitation et de management, la relation client, la configuration d’une vitrine ou la formulation des promotions sont dispensées par une formation qui dépend du contrat, en fonction du concept. A chaque enseigne sa méthode d’accompagnement. Certains, comme Monceau Fleurs, délivrent des enseignements de 3 mois, les boulangeries Paul forment jusqu’à 12 mois.

Certains secteurs exigent néanmoins des parcours de formation plus longs qui nécessitent d’être validés. Le contrat qui lie le repreneur au franchiseur est alors susceptible de n’être signé qu’à son terme. Dans la grande distribution, pour une supérette Casino ou Intermarché, les formations s’étendent sur 12 à 18 mois, et ne sont pas toujours concluantes. Si beaucoup de franchiseurs considèrent que la nouveauté dans un secteur n’est pas un problème, pour certains secteurs plus pointus, il demeure quasiment indispensable d’avoir des compétences et une expérience. Difficile, en effet, de s’improviser opticien du jour au lendemain sans diplôme. Dans la restauration, où il y a sans cesse des problèmes, les réseaux tels que Del Arte préfèrent que le franchisé ait déjà exploité un fonds de restauration et sache gérer les problèmes de nuisance, la copropriété, les achats ou les cuisiniers.

Solution clé en main
A la signature d’une promesse de cession, le candidat prend connaissance du chiffre d’affaires ainsi que des résultats obtenus par le cédant au cours des trois dernières années d’exploitation. Marges, rotation des stocks, commandes, délais de paiement et charges, le repreneur bénéficie d’une grande visibilité sur l’activité de l’entreprise pour se faire une idée de sa santé financière. La reprise de franchise est-elle pour autant une solution clé en main ? Car une fois le cédant convaincu, restent certaines étapes à franchir avec succès. Si le franchiseur n’intervient pas dans la cession, il possède dans 90 % des cas un délai pour faire valoir son droit de préemption. Par cette clause, le franchiseur détient une priorité pour racheter le fonds de commerce. Le candidat à la reprise doit donc s’informer de l’existence de cette clause, et que ce droit a bien été purgé. Et s’il ne préempte pas, le franchiseur peut encore refuser de donner l’agrément au repreneur pour valider son entrée au sein du réseau.

Le franchiseur a en effet priorité pour agréer un repreneur selon la clause d’intuitu personae, c’est-à-dire la personnalité du candidat. En fonction de sa dynamique commerçante et de son projet d’entreprise, le repreneur doit être capable de s’insérer dans la philosophie de l’enseigne. L’agrément reste le passe-droit pour intégrer un réseau de franchise. Sans son obtention, le fonds de commerce sort du réseau. Le candidat qui cible un commerce doit donc convaincre l’enseigne. Si le repreneur bénéficie de quelques avantages pour cela puisqu’il s’acquitte de droits d’entrée, prolonge le contrat de l’entreprise et sera dans l’obligation de remettre le magasin aux normes que le concept développe régulièrement, il représente aussi un risque. “A moins d’un échec avec le précédent gérant, l’enseigne perd un bon franchisé”, selon Fabienne Hervé.

Au nouvel entrant, donc, de convaincre l’enseigne. Motivation, performance du candidat à la reprise, le franchiseur se base sur la personnalité, les compétences, la surface financière du candidat à la reprise et du degré avec lequel il compte s’impliquer, avant de lui faire signer un nouveau contrat. “Si le franchiseur apprend qu’un candidat a fait l’objet de poursuites judiciaires ou qu’il a déjà déposé le bilan, il a de fortes chances de ne pas être agréé”, confirme maître François-Luc Simon, avocat spécialiste de la franchise. Le candidat à la reprise doit à la fois séduire le cédant par sa proposition mais aussi convaincre le franchiseur de son projet. Une relation tripartite, dans laquelle la difficulté est décuplée pour le repreneur. S’adresser directement au franchiseur pour qu’il lui indique les sites à reprendre plutôt qu’en convoiter directement un permet au candidat de faciliter son intégration au réseau. Une démarche qui permet de décrocher directement le soutien de la marque avant de lancer la négociation d’une reprise.

Vices cachés
La reprise d’une société déjà existante ne dispense pas l’enseigne de respecter la loi Doubin relative à l’information du franchisé. Une fois l’agrément donné, le franchiseur est tenu de remettre un DIP, ou document d’information pré-contractuel au candidat, et au moins 20 jours avant la signature du nouveau contrat. Document omniscient, le DIP renseigne sur la société, son historique depuis sa création et les comptes d’exploitation, le marché local, la marque et son réseau d’exploitants, mentionnant les raisons pour lesquelles les autres points de vente ont fermé et les perspectives d’évolution au sein du réseau. Les comptes d’exploitation du vendeur doivent être certifiés par un expert-comptable et le repreneur obtient les garanties de passif (Urssaf, fournisseurs, etc.). “Le repreneur qui entre dans une franchise a tout pour savoir où il va”, déclare Me Simon. Les obligations dépendent ensuite du contrat. Dans le cadre d’une franchise, l’étude de marché et le prévisionnel sont souvent obligatoires. “Mais il est évident que s’ils ne sont pas obligatoires, il faut les faire”, précise Laurent Delafontaine.

Le nouveau gérant doit aussi avoir conscience qu’il n’entre pas dans des murs neufs et reprend, dans la plupart des cas, un matériel très amorti. Dans certains secteurs tels que le prêt-à-porter, le nouveau franchisé reprend également le stock mort. Et récupère l’historique social : s’il y a des juridiques au sein de la société, voire des prud’hommes liés au personnel en place, le repreneur les reprend à son compte. Sans compter que le personnel ainsi que la clientèle, habitués à un mode de fonctionnement, peuvent montrer quelques réticences au changement. S’assurer de la bonne volonté du cédant pour accompagner le repreneur et aller à la rencontre du personnel ainsi que de la clientèle directement sur le site permettent de valider la compatibilité d’un projet avec l’état réel du commerce. Et bien sûr, que le départ de l’actuel chef d’entreprise ne poussera pas la clientèle à aller voir ailleurs.

Transmission réussie
Face à une entreprise en difficulté, la revente distingue une franchise in boni d’une entreprise en difficulté. Dans le second cas, si la société n’est pas encore au tribunal de commerce, il s’agit d’une revente classique. Si elle se trouve en liquidation, le repreneur ne négocie plus avec le créateur mais avec l’administrateur judiciaire. La vente se réalise toujours de gré à gré, avec l’agrément du franchiseur. Le franchiseur n’autorise généralement pas la revente lorsque le fonds est mal situé, sauf pour des raisons temporaires. S’il s’agit d’un changement de circulation ou de travaux, elle n’abandonne pas un commerce si elle juge qu’il peut repartir. Parfois, un simple repositionnement suffit aussi. Etre conseillé juridiquement et financièrement par un expert-comptable et un professionnel de la franchise, consultant ou juriste, reste un bon moyen d’éviter les pièges du bilan de l’entreprise du côté de la valorisation ou de l’éventuelle existence d’un chiffre d’affaires dissimulé, mais aussi sur les perspectives d’évolution de la société.

“Une transmission réussie est réalisée par quelqu’un de respectueux qui sait mettre en place un dialogue à la fois avec son personnel et ses clients. Le commerce reste du bon sens mais qu’il ne faut néanmoins pas négliger”, selon Fabienne Hervé. Dialoguer avec le personnel en place, plus ancien que le repreneur et qui a ses habitudes, en expliquant les raisons de la transition mais aussi les changements à venir est vital. Surtout, le repreneur qui n’a pas été le recruteur doit vite prendre ses prérogatives de manager à travers un audit social et l’examen de tous les contrats de travail. Côté clientèle, le traditionnel panneau de façade qui indique le changement de propriétaire ne suffit pas, le nouveau dirigeant doit vite établir un contact direct. Car si le client se réfère à l’enseigne, il est fidélisé de par sa relation avec le commerçant et l’information à destination de la clientèle se révèle vite vitale. “Le plus important est que le client sente que ce n’est pas parce qu’il y a un changement de direction qu’il sera moins bien servi”, précise Fabienne Hervé.

Veille du portefeuille client et mise en relation sur le terrain sont donc la priorité du nouveau chef d’entreprise afin d’éviter un ralentissement d’activité. Dans le cas d’une reprise d’entreprise en difficulté, le repreneur doit plutôt miser sur une reconquête de la clientèle plutôt que de prospecter, en reprenant les fichiers clientèle et en proposant des offres, cadeaux, promotions, etc. Organiser une inauguration, des rencontres avec la presse ou inviter les autres commerçants permet de redonner une dynamique au magasin. Et si c’est le franchisé qui est généralement mis en cause dans l’échec du point de vente, sa motivation reste son principal atout : “Les deux écueils à éviter sont de se faire offrir une entreprise sous franchise pour s’occuper sans avoir envie de s’y investir, mais aussi d’arriver en pensant qu’on sait déjà tout. Intégrer une franchise, c’est adhérer à un concept, et même si on pratique un métier depuis 20 ans, impossible de réussir sous franchise si on ne suit pas la logique de l’enseigne. Cela crée une confusion chez le client”, rappelle Me Simon. Inutile de chercher à vendre des brownies quand on se dit spécialiste du sushi, ou proposer des chinoiseries quand on tient une pizzeria, donc.

Franchise
Quel accompagnement lors de la sortie ?“75 % des franchisés qui souhaitent céder leur entreprise sont convaincus qu’ils vont être accompagnés lors de leur sortie du réseau, alors que moins de 25 % des franchiseurs se seraient structurés dans ce sens”, selon une étude réalisée par la Fédération française de la franchise. L’enseigne n’est en effet tenue à aucune obligation de suivi du sortant, sauf si celle-ci est contractuelle, précisée par une clause. “L’accompagnement du cédant n’est pas la partie la plus drôle, surtout si le franchisé dépose le bilan”, déclare Laurent Delafontaine. La sortie du réseau d’un franchisé peut même virer à la catastrophe pour les clients si les commandes venaient à ne pas être assurées.

Que l’entreprise soit en bonne santé ou non, assurer le suivi des portefeuilles et des fournisseurs est donc indispensable, surtout lorsque la franchise est arrivée à maturité. La difficulté de la transmission diffère en fonction du secteur. La restauration reste le plus pénible, en raison de la lourdeur du personnel. Dans le cas où le site est repris, une équipe assure la jonction. Cette transition mise en place par le franchiseur favorise surtout l’accompagnement du nouvel entrant, en vue d’assurer le succès de la reprise. Pourtant, “la sortie de franchise n’a jamais été aussi performante”, assure néanmoins M. Delafontaine, qui évoque le cas de la chaîne de restaurant Del Arte qui assure une vingtaine de roulements par an et seulement trois cas juridiques. C’est en servant d’intermédiaire entre le cédant et les repreneurs potentiels que le franchiseur joue un rôle pivot.

Nombre de candidats à la reprise s’adressent directement à l’enseigne qui informe alors des sites à reprendre. Le franchisé sortant a de son côté des obligations. “On ne quitte pas un réseau comme on veut”, précise Fabienne Hervé. Les process sont différents d’une enseigne à une autre en fonction de la durée du contrat, qui a sa raison d’être. La période qui lie le franchiseur à son franchisé est en effet fixée en fonction de l’apport de départ et de l’emprunt. Le franchiseur calcule en effet la durée du contrat pour permettre au franchisé d’avoir remboursé son emprunt à la fin du bail.

En revanche, en cas de querelle entre les parties, le franchisé reste tenu aux obligations contractuelles. Et, lorsqu’il n’y a pas de candidat à la reprise sur une zone, l’enseigne préfère favoriser celui qu’elle considère comme un excellent franchisé et lui confier un nouveau site. Une situation qui concerne 10 % des franchisés dans les réseaux de moins de 100 sites, jusqu’à 20 % pour les réseaux de plus de 300 franchisés, selon Axe Réseau. Pour le sortant, le meilleur moyen de s’assurer un accompagnement à la sortie d’un réseau de franchise, à la fois en matière juridique et financière, reste de s’adresser à des conseillers extérieurs au réseau ainsi qu’à la Fédération française de la franchise.

Franchise
La revente dépend du chiffre d’affairesLa revente d’une entreprise sous franchise est bien plus chère qu’une société classique, particulièrement lorsque l’entreprise est en bonne santé. Pas de règle néanmoins. L’expert-comptable réalise l’analyse de la valeur de l’actif, corrigée de la dette. Au vendeur de faire évaluer son affaire par un expert-comptable, qui respecte les règles habituelles et valorise les actifs au chiffre d’affaires. “Il y a autant de méthodes que d’experts comptables”, précise Laurent Delafontaine. Tout repose sur le couple chiffre d’affaires et rentabilité. Le prix d’une entreprise franchisée à la revente tient compte des résultats des comptes mais aussi du site et du développement potentiel de l’activité.

Surtout, une entreprise sous franchise réalise un chiffre d’affaires largement supérieur à un commerce traditionnel, le fonds est donc supérieur. “Le pouvoir d’attraction d’une enseigne ne sera pas le même lorsqu’elle détient six points de vente dans le Sud alors que d’autres réseaux sont connus dans toute la France”, déclare Me François-Luc Simon, qui évoque le cas d’un fleuriste dans le XXe arrondissement de Paris. Après 20 ans d’expérience en indépendant, le commerçant a augmenté son chiffre d’affaires de 36 % en six mois, en passant sous franchise.

L’attractivité d’une marque reste néanmoins difficile à quantifier, et seul un expert-comptable saura épauler le cédant. Ce qu’il faut retenir, c’est que la vente se réalise de gré à gré : le vendeur émet son chiffre de vente que le repreneur fait étudier. In fine, 80 % des ventes de franchises se réalisent entre 80 % et 120 % du chiffre d’affaires, jusqu’à 130 % si l’emplacement est beau ou qu’une terrasse est possible, par exemple. Mais chaque secteur détient un ratio particulier, et certaines entreprises de services ne dépasseront pas 40 % du chiffre d’affaires annuel à la cession. Le rachat d’un fleuriste sous franchise se situe plutôt dans les 75-80 % du chiffre d’affaires.

Et comme dans toute négociation, le prix de la cession dépend de la motivation du repreneur et de l’état d’esprit du vendeur. Pour ne pas rogner sur son capital retraite, mieux vaut cependant s’y prendre à l’avance pour ne pas être trop pressé à la revente. Et pour réaliser une cession en toute quiétude, mieux vaut assurer ses arrières en s’adressant à un professionnel de la franchise ainsi qu’à un juriste, afin d’être épaulé notamment en termes de fiscalité. Des interventions à prévoir dans ses charges et qui pourront être déduites à hauteur de 5 à 10 % du montant total de la cession.

Interview de Georges Méreau, consultant senior chez Actoria
“Je ne crois pas qu’il soit bon que les chefs d’entreprise cèdent trop tard”Alors que les chefs d’entreprise vieillissent, quels sont les enjeux des PME françaises dans les prochaines années ?
Ce sont moins les chefs d’entreprise qui vieillissent que les générations qui vivent plus longtemps. Avoir 70 ans aujourd’hui, c’est comme en avoir 50 il y a 20 ans. L’enjeu des entreprises, c’est la transmission, que les cédants puissent céder au bon moment. Le meilleur moment reste lorsque le chef d’entreprise n’arrive plus à créer de la valeur ajoutée, parce qu’il est fatigué ou qu’il n’a plus d’idée pour faire rebondir son entreprise sur les différents secteurs.

L’un des facteurs déclenchant est le départ en retraite, notamment pour des raisons fiscales. La loi actuelle exonère l’impôt sur les plus-values à la revente au moment où le dirigeant fait valoir ses droits à la retraite sur une plage de 4 ans : 2 ans avant et 2 ans après son départ en retraite. Cette mesure ne sera peut-être pas prolongée par le gouvernement actuel. Si les dirigeants sont encore en bonne santé à cet âge, qu’ils savent s’entourer d’équipes jeunes et restent capables de continuer à créer de la plus-value, ils peuvent continuer jusqu’à 75, voire 80 ans. Mais je ne crois pas qu’il soit bon que les chefs d’entreprise cèdent trop tard car si le dirigeant manque de dynamisme, n’arrive pas à se mettre au goût du jour, l’entreprise peut alors se trouver en difficulté.

Cela devient alors un véritable problème et la cession ne se passe pas dans des conditions optimales. L’autre facteur qui peut ralentir ou accélérer les cessions reste que pour acheter, il faut de l’argent. Si le système économique est sclérosé, cela va ralentir les cessions. L’environnement fiscal qui ne doit pas être trop pénalisant pour le cédant et le repreneur. Si la plus-value entre dans l’ISF, le cédant va préférer garder son entreprise. Côté repreneur, il est indispensable que le système bancaire fasse son travail.

Y a-t-il suffisamment de candidats pour éviter la fermeture des PME ?
Nous sommes dans un monde où il y a beaucoup de repreneurs, qu’il s’agisse de personnes physiques, d’investisseurs, mais aussi d’autres entreprises qui souhaitent faire de la croissance externe. Il n’y a pas de pénurie puisque statistiquement en France, pour une société sur le marché, il y a deux repreneurs. Les conditions sont en revanche variables selon les régions : en Ile-de-France il y a trois repreneurs pour un dossier mais un seul dans l’Est.

Il y a beaucoup d’anciens cadres d’une cinquantaine d’années qui souhaitent rebondir, possèdent une trésorerie et veulent se constituer un capital. Ils ont des connaissances dans le secteur et en font un projet de fin de carrière. Il y a également des jeunes de 35 ans, qui ont acquis des connaissances suffisantes sur des secteurs moins traditionnels et ont envie de faire du management. Ils vont commencer à travailler sur de la reprise avant de créer leur entreprise. L’expérience du secteur reste le cas le plus favorable. Mais cela reste un vrai parcours de reprendre une entreprise, c’est long et il est nécessaire d’être entouré. Ensuite, il faut que les ingrédients soient réunis. Les conditions économiques, fiscales et bancaires doivent aussi permettre la transmission d’entreprise.

Quelles aides, dans quel contexte ?
La première aide vient des banques. Ce sont elles qui aident les repreneurs et lui permettent d’obtenir un prêt. Au niveau de l’Etat, Oseo, établissement public de l’Etat, permet d’offrir des garanties aux banquiers afin qu’ils puissent jouer leur rôle. Oseo diminue le risque pour les banques qui deviennent alors beaucoup plus enclines à prêter dans le cadre d’une reprise. Ensuite, le contexte fiscal doit être favorable aux cédants et aux repreneurs, comme nous l’avons déjà évoqué. Les craintes sont aussi politiques. Toute mesure fiscale qui viendrait alourdir le processus de transmission, en supprimant notamment les niches, serait négative.

Faire entrer les entreprises dans l’ISF amènerait le cédant à réfléchir au meilleur équilibre financier entre céder ou garder son entreprise, et cela pourrait sensiblement ralentir les transmissions. La déductibilité des intérêts d’emprunt pour les entreprises risque également d’être remise en cause, partiellement ou totalement par le gouvernement, et cela pénaliserait aussi la transmission. Les mesures sont actuellement en débat et on en saura plus en septembre. Mais il ne faut jamais perdre de vue qu’un repreneur est un cédant potentiel.

La transmission est-elle synonyme de capital retraite pour les cédants et d’endettement à vie pour les repreneurs ?
Le cédant regarde d’abord combien de dividende il se verra verser et ce que lui rapportera son capital. La fiscalité reste l’aspect principal, mais aussi le domaine, plus complexe, patrimonial. Si le cédant souhaite léguer tout ou une partie de son patrimoine, il ne faudrait pas qu’on arrive au point où les taxes deviennent si importantes que le cédant se retrouve sans rien. Le cédant doit être capable de vivre de sa propre retraite. Du côté du repreneur, si la société cible est de qualité et qu’elle n’est pas surpayée, l’acheteur trouvera son compte.

La cible peut être payée en 4 ou 5 ans. C’est en revanche plus difficile qu’auparavant, car les banquiers sont plus exigeants sur la quantité des apports. Le ratio a augmenté. Alors que les banques demandaient 25 ou 30 % de la totalité en fonds propres, le repreneur doit aujourd’hui apporter 40 voire 50 % de fonds propres. L’environnement économique est important dans la réussite de la transmission, et évidemment, dans une conjoncture favorable avec de la croissance et des marchés dynamiques, les entreprises sont plus convoitées.

Le contexte politique l’est aussi : depuis l’arrivée du nouveau président, c’est le calme plat, l’attentisme est complet. La période de vacances estivales joue, mais les entrepreneurs attendent de voir comment les marchés vont réagir. La conjoncture actuelle est défavorable aux cédants car il y a des incertitudes importantes du point de vue économique et fiscal. Et pour les repreneurs, c’est difficile de reprendre une entreprise quand il n’y a pas de visibilité sur l’avenir.

Par Laurène Rimondi

source : lenouveleconomiste.fr

Lancé en 2010, evioo.com est un site de vente en ligne d’équipements optiques qui s’appuie sur un réseau de 350 opticiens diplômés en magasin. Il propose, à des prix compétitifs, plus de 10 000 montures et verres correcteurs aux internautes qui n’ont plus qu’à sélectionner le modèle de leur choix, saisir la correction optique délivrée sur ordonnance par leur ophtalmologiste et faire livrer le tout chez l’opticien partenaire le plus proche. L’opticien conseillera le client et prendra en charge le réglage, le montage des lunettes et la finalisation de la vente. Le consommateur bénéficie d’une réduction du coût de son équipement de 30 à 40%, de la prise en charge du tiers payant et du conseil d’un opticien diplômé en magasin.

“ Pour les lunettes correctrices, qu’elles soient de vue ou solaires, je ne crois pas au modèle B2C, c’est-à-dire à la vente directe au consommateur, explique Philippe Wargnier CEO d’evioo.com. Je pense que c’est le modèle B2B2C, c’est-à-dire la vente au consommateur via un professionnel, qui est le seul viable. Les lunettes ne sont pas des chaussures : on ne peut pas jouer avec le santé visuelle des internautes et nous nous devons de leur garantir le conseil et la proximité que seuls les opticiens en magasin sont à même de leur apporter.”

source : itrnews.com

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